A program értékelési és felülvizsgálati technikája (PERT) széles körben alkalmazott módszer nagyszabású projektek tervezésére és koordinálására. Ahogy Harold Kerzner könyvében kifejtette Projektmenedzsment , 'A PERT alapvetően menedzsmenttervezési és ellenőrzési eszköz. Ez egy adott program vagy projekt ütemtervének tekinthető, amelyben az összes fő elem (esemény) teljesen azonosításra került, a megfelelő összefüggésekkel együtt ”. A PERT diagramokat gyakran összeállítják hátulról előre, mert sok projekt esetében a befejezés dátuma rögzített, és a vállalkozó rugalmas front-end. A PERT-stílusú tervezés alapvető eleme a kritikus tevékenységek azonosítása, amelyektől mások függenek. A technikát gyakran PERT / CPM néven emlegetik, a CPM a „kritikus út módszerét” jelenti.
A PERT-t az 1950-es években fejlesztették ki az Egyesült Államok haditengerészetének és a Polaris rakétaprojekten dolgozó néhány vállalkozójának erőfeszítéseivel. A Szovjetunió növekvő nukleáris arzenálja miatt aggódó amerikai kormány a Polaris projektet a lehető leggyorsabban be akarta fejezni. A haditengerészet a PERT-rel koordinálta a projektben részt vevő mintegy 3000 vállalkozó erőfeszítéseit. A szakértők jóváhagyták a PERT számára a projekt időtartamának két évvel történő lerövidítését. Azóta minden kormányzati vállalkozó köteles PERT-t vagy hasonló projektelemzési technikát alkalmazni minden nagyobb kormányzati szerződésnél.
HÁLÓZATI ÁBRA
A PERT elemzés fő jellemzője egy hálózati diagram, amely vizuálisan ábrázolja a főbb projekt tevékenységeket és azok végrehajtásának sorrendjét. A tevékenységeket a projekt befejezésének különálló lépéseként határozzák meg, amelyek vagy időt, vagy erőforrásokat emésztenek fel. A hálózati diagram nyilakból és csomópontokból áll, és két különböző konvenció egyikével rendezhető. A nyilak a tevékenységek a tevékenység nyílon, míg a csomópontok a tevékenységek a csomópontokon alapuló tevékenységeket. A vezetők minden tevékenységhez becslést adnak a teljesítéshez szükséges időről.
A diagram kezdőpontjától a diagram befejező pontjáig tartó tevékenységek sorrendjét útnak nevezzük. Bármely útvonalon végzett munka befejezéséhez szükséges idő kiszámítható az adott útvonalon végzett összes tevékenység becsült idejének összeadásával. A leghosszabb teljes idővel rendelkező utat akkor „kritikus útnak” nevezzük, ezért a CPM kifejezés. A kritikus út a diagram legfontosabb része a menedzserek számára: meghatározza a projekt befejezésének dátumát. A tevékenységek kritikus úton történő befejezésének késedelme szükségessé teszi a projekt végső határidejének meghosszabbítását. Ha a menedzser azt reméli, hogy lerövidíti a projekt befejezéséhez szükséges időt, akkor arra kell összpontosítania, hogy megtalálja a módokat, hogy csökkentse a tevékenységekhez szükséges időt a kritikus úton.
Az időbecslések szerint a vezetők a projekt különböző tevékenységeire különböző fokú bizonyosságot jelentenek. Amikor az időbecslések nagyfokú biztonsággal készíthetők, ezeket determinisztikus becsléseknek nevezzük. Ha változásoknak vannak kitéve, akkor valószínűségi becsléseknek nevezzük őket. A valószínűségi megközelítés alkalmazásakor a vezetők három becslést adnak meg minden tevékenységre vonatkozóan: optimista vagy legjobb esetben becsült; pesszimista vagy legrosszabb becslés; és a legvalószínűbb becslés. Statisztikai módszerekkel leírható a becslés variabilitásának mértéke, és ezáltal az egyes tevékenységek számára biztosított idő bizonytalansága. Az egyes utak szórásának kiszámítása valószínűségi becslést ad a teljes projekt befejezéséhez szükséges időről.
PERT-ELEMZÉS
A menedzserek rengeteg információt szerezhetnek a projektek hálózati diagramjainak elemzésével. Például a hálózati diagramok bemutatják a projektben részt vevő tevékenységek sorrendjét. Ebből a sorrendből a vezetők meghatározhatják, hogy mely tevékenységekre kell sor kerülni, mielőtt mások megkezdődhetnek, és melyek egymástól függetlenül történhetnek. A vezetők értékes betekintést nyerhetnek a kritikus úttól eltérő utak vizsgálatával is. Mivel ezeknek az utaknak kevesebb időre van szükségük, gyakran be tudják helyezni a csúszást anélkül, hogy befolyásolnák a projekt befejezésének idejét. Az adott út hossza és a kritikus út hossza közötti különbséget lazaságnak nevezzük. A laza helyzet ismerete segíti a vezetőket a szűkös erőforrások elosztásában és erőfeszítéseik irányításában a tevékenységek irányítására.
Több száz tevékenységet magában foglaló összetett problémák esetén számítógépeket használnak a projekthálózatok létrehozására és elemzésére. A számítógépbe beírt projektinformáció tartalmazza az egyes tevékenységek legkorábbi kezdési idejét, az egyes tevékenységek legkorábbi befejezési idejét, az egyes tevékenységek legutóbbi kezdési idejét és az egyes tevékenységek legutóbbi befejezési idejét a projekt befejezésének késleltetése nélkül. Ezekből az értékekből egy számítógépes algoritmus meghatározhatja a projekt várható időtartamát és a kritikus úton található tevékenységeket. A menedzserek felhasználhatják ezeket az információkat annak meghatározására, hogy a projekt ideje hol lerövidíthető további erőforrások, például munkavállalók vagy felszerelések befecskendezésével. Mondanom sem kell, hogy az algoritmus megoldása a számítógép számára egyszerű, de a kapott információ csak olyan jó lesz, mint az eredetileg készített becslések. Így a PERT jó becsléseken és néha inspirált találgatásokon múlik.
A PERT számos előnyt kínál a vezetőknek. Például arra kényszeríti őket, hogy szervezzék és számszerűsítsék a projektinformációkat, és grafikusan megjeleníti a projektet. Ez segít nekik abban is, hogy meghatározzák, mely tevékenységek kritikusak a projekt befejezési ideje szempontjából, és amelyeket szorosan figyelni kell, és amelyek tevékenységek lassúak és késleltethetők anélkül, hogy befolyásolnák a projekt befejezésének idejét. A PERT legfőbb hátrányai a valóság természetében rejlenek. Az összetett rendszerek és tervek, sok beszállítóval és ellátási csatornával együtt, néha megnehezítik a pontos megjósolást. A technika jól érthető mérnöki projektekben működik, ahol elegendő tapasztalat áll rendelkezésre a feladatok előzetes előrejelzéséhez.
BIBLIOGRÁFIA
Baker, Sunny, G. Michael Campbell és Kim Baker. A teljes idióta útmutató a projektmenedzsmenthez . Alpha Books, 2003.
Kerzner, Harold. Projektmenedzsment: A tervezés, az ütemezés és az ellenőrzés rendszerszemlélete . John Wiley & Sons, 2003.
Punmia, BC és K. Khandelwal. Projekt tervezés és ellenőrzés P.E.R.T. és C.P.M .: Fokozat osztályokhoz . Laxmi Publications, 2006.
