Azt mind olyan egyszerűnek és igaznak hangzott.
- Növekedj vagy halj meg. - Virtuálisnak kell lenned. - Legyen globális. - A tőke könnyű. - Mindenki vállalkozó. 'A technológia megkönnyíti az életet.' - Biztosan nagy mértékben az interneten van.
csillagjegy október 30-ra
A 90-es évek új gazdasága a pillanat ilyen mantráival zümmögött. Az üzleti guruk kórusa azt hirdette: 'Minden, amit tudsz, helytelen.' A tapasztalt cégtulajdonosokat és a művészet nélküli feltörekvőket egyaránt arra kérték, hogy tegyenek félre tapasztalatokat és józan észt a trend du jour mellett.
Ha lesöpörték volna a lábadról a fenti fülbemászó szlogenek. . . Nos, tegyük fel, hogy nem voltál egyedül. A legokosabb vezérigazgatókat is elkapta az új üzleti követelmények körül kavargó felhajtás.
Hogy történt? Az egyik vállalkozó megosztja tapasztalatait Inc. vezető író, Susan Greco.
Mítosz: 'Növekedj vagy halj'
A vezérigazgató: Mike Sinyard
A cég: Speciális kerékpár alkatrészek
Buy-in: 'Építsen kritikus tömeget, vagy maradjon le'
hegy Mike Sinyard, a kerékpár úttörője azt hitte, hogy a jövőt maga felé gördíti.
Speciális kerékpár alkatrészek - az 1974-ben alapított Sinyard cég - mindig a keményfutó versenyzők és az „enduro” versenyzők kemény magját látta el, mint maga Sinyard. De a hegyikerékpárok gyártója tudta, hogy csak ennyi rajongó van odakint.
'A piac konszolidálódott, és úgy döntöttünk, hogy kritikus tömegre van szükségünk' - emlékeztet Sinyard. A versenyzéshez úgy gondolta, jobb, ha a vállalatot nagy, nemzeti márkává növi.
Sinyard rájött, hogy be kell lépnie a tömeges piacra, ha valóban növekedni akar. Tehát 1995 őszén a Specialized egy külön márkát, a FullForce-ot dobott piacra, és számos kedvezményes sportcikk-láncba helyezte.
'Úgy gondoltuk, hogy van egy réstechnikai márkánk és egy tömegpiaci márkánk' - mondja.
De az új stratégia felkeltette a vállalat törzsvásárlójának haragját: a független kerékpárüzlet-kereskedőket. Az egyetlen versenyelőnyük a világ Wal-Martjai elleni háborúban az volt, hogy jobb termékekkel szolgálják ki a rajongókat, amelyek máshol nem voltak elérhetők. Az ellenség folyosóin végzett szakosodott szakemberek elárultnak érezték magukat.
'Pokolian hajlandóak voltunk a növekedésre, és eltértünk a gyökérértékünktől:' Ne légy nagyobb, légy jobb '- mondja Sinyard. 'Ügyfeleink nagyon felforrósodtak velünk, és azt mondták nekünk, hogy nem tetszik nekik, amit csinálunk.'
Az alkalmazottakkal sem ment túl jól; úgy érezték, hogy ellentétes a Sinyard által létrehozott kultúrával. Még maga Sinyard is zavart volt, amikor egy napon belépett egy szupermarketbe, és meglátta, hogy terméke egy folyosó alkoholtartalmú italokat tartalmaz.
Tehát csak nyolc hónappal a tömegpiacra kerülés után a Sinyard és a Specialized kiszállt. A tapasztalat költségesnek bizonyult a kaliforniai Morgan Hill vállalat számára.
'Hatalmas veszteség és nagy tanulság volt' - mondja Sinyard. A cég végül több millió dollárt veszített a márka fejlesztésében, felépítésében és a logó regisztrálásában.
De Sinyard azonnal alkalmazta a leckét. Új küldetésnyilatkozatában elkötelezte magát a „teljes körű szolgáltatást nyújtó kereskedők és az igényes kerékpárosok” kiszolgálása mellett. A Specialized vezérigazgatója személyesen is írt egy levelet a kereskedőknek, amelyet a szaksajtóban nyomtattak - ez kínos, de gyógyító közvélemény-engesztelés.
„A versenytársak Mike ceapa levelének hívták” - emlékezik vissza Sinyard.
A Specialized azóta átcsoportosult, sőt növekedett is a résen belül: az eladások az 1995-ös 150 millió dollárról napjainkra megközelítőleg 170 millió dollárra nőttek.
Sinyard már nem aggódik attól, hogy valaki nagyobb fogyasztja, Sinyard bízik kicsi, de mozgékony társaságának erejében: „Mondom, vigyék őket, készen állunk”.
(További 15 példa a vállalkozóktól, akiket igazságnak hitt mítoszok vezetnek el, olvassa el az „Elcsábított az új gazdaság” című cikket a Inc. )
Susan Greco az egyik vezető írója Inc. magazin.
