Keith Roberts, an Vállalkozói Szervezet (EO) Colorado tag, a. elnöke Zenman , denveri székhelyű webdesign / fejlesztő és digitális marketing ügynökség. Megkérdeztük, hogy mennyire fontos, hogy a megfelelő emberek megfelelő pozícióban legyenek, és miért ez létfontosságú a vállalat sikeréhez. Itt van, amit mondania kellett.
A Zenman közel 20 üzleti éve alatt sokat tanultam a marketingről, a webdesignról és az üzleti tevékenységről. De a legfontosabb tanulságok a vezetéssel kapcsolatosak - és hidd el, nagyon sokat tanultam a vezetés helyes (és helytelen) módjairól.
2015-ben a Zenman elkezdte követni az EOS Traction operációs rendszert, amely segíti a vállalkozókat az alapvető értékek azonosításában és olyan üzleti célok megalkotásában, amelyekhez mérni lehet. Nagyon sok eleme van a rendszernek, köztük egy „helyes ember, jobb ülés” elnevezésű tétele. Az elképzelés az, hogy egy csapat tagjának meg kell osztania az alapértékeket a céggel, éreznie kell a tulajdonos érzését pozíciója felett, és fel kell készülnie arra, hogy teljesítse a szerep elvárásait. A filozófia a bizalom kultúráját teremti meg a csapattagok között, nem pedig a hibáztatás érzését.
szakít a vízöntő férfival
A „Helyes ember, a jobb székhely” elfogadására vonatkozó döntésünk abból a folyamatból eredt, hogy vállalatunkként meghatároztuk alapvető értékeinket. Miután azonosítottuk ezeket az alapvető értékeket, megbeszélést folytathattunk arról, hogy a Zenman alapvető értékei illeszkednek-e csapattagunk minden egyes értékéhez és céljaihoz.
Amire rájöttünk, hogy a csapat egyes tagjai egyszerűen nem voltak alkalmasak arra a pozícióra, ahol voltak. Például házon belüli számlázással szoktunk foglalkozni, és annak az alkalmazottnak kellett kiteljesednie, akinek a szerepe két-három nap volt. számlázás. Ez a késés hatalmas hatással volt a cash flow-ra, és valóban problémás volt a Zenman számára. Végül ezt az alkalmazottat kicseréltük egy képzett könyvelőre, és a feladat három napról néhány órára tartott - mindig pontosan elvégeztük.
Csapatunk más tagjai rájöttek, amikor bemutattuk egy-, három- és tízéves tervünket, hogy ők maguk nem ugyanazon az irányon haladnak, mint a cég, és távoznak, hogy megtalálják ideális embereiket. Miután egyértelműen megérezték, hogy ki az a Zenman és merre tartunk, önként szálltak le a buszról.
Néha nehéz volt látni, hogy csapatunk tagjai „önállóan válogatnak”, és otthagyják a Zenmant az embereik keresésére. El kellett engednünk valakit, aki az évek során közeli barát lett. Egy családtagot is el kellett engednünk. De azt akarjuk, hogy csapatunk all-in dolgozni jöjjön, és azt akarjuk, hogy az emberek megtalálják a tökéletes illeszkedést. Tehát azok számára, akik távoztak, tudtuk, hogy végül megtalálják a számukra megfelelő csoportot.
Ezek a pillanatok a legvalószínűbb értelemben növekvő fájdalmak voltak. Amint olyan csapattagokat szabadítottunk el, akik nem voltak megfelelőek a szerepükhöz, és olyan embereket vettünk fel, akiknek értékei és céljai megfeleltek a miénknek, a Zenman azonnal sikert ért el. A csapat morálja magas volt, hatékonyabbá váltunk és jobb munkát hoztunk létre. Röviden, mi hoztuk létre az ideális csapatot, és nagy dolgok történtek. Tudjuk, hogy nem végeztünk örökké; az emberek élete és körülményei változnak, ami azt jelenti, hogy folyamatosan alkalmazkodnunk kell.
Vezetőnek lenni rendkívül megtérülő szerep, de a kihívást jelentő döntések meghozatala a területtel együtt jár. Ezek a döntések soha nem szórakoztatóak, és néha nem érzik jól magukat. De azok a pozitív eredmények, amelyek akkor jönnek, amikor tökéletesíti csapatát? Ezek felbecsülhetetlenek.
