A célok szerinti irányítás elsősorban a személyzeti menedzsmentre alkalmazott technika. Lényegében szándékos célmegfogalmazást igényel bizonyos időszakokra (például a következő naptári vagy üzleti évre); a célokat rögzítik, majd figyelemmel kísérik. Peter Drucker (1909–2005) menedzsmentguru először egy 1954-es könyvben tanította, majd leírta a technikát ( A menedzsment gyakorlata ). Drucker megfogalmazásában a technikát „célok által történő irányítás és önkontroll” néven nevezték el, és Drucker az „irányító menedzserek” egyik formájának tekintette. Az 1960-as években vált népszerűvé, akkoriban MBO-ként rövidítve az „önkontroll” részeket többé-kevésbé elhanyagolták, legalábbis a témáról beszélve. Felfelé és lefelé is elmozdulást tapasztalt: a szervezet egészére és a vezetői szint alatti alkalmazottakra is alkalmazták, így számos vállalatnál sok alkalmazott dolgozott és még mindig dolgozik, legalább évente egyszer a célok megfogalmazásában. Ez egy olyan tevékenység volt és marad, amelyet főleg nagyvállalatoknál gyakorolnak, bár az 1970-es és 80-as években terjedt el közepes méretű kereskedelmi és egyéb szervezeteknek. A 2000-es évek közepén sok körben úgy tekintenek rá, mint egy kissé dátumozott technikára, amely nincs jól alkalmazkodva a dinamikus információs kor gyors változásaihoz és bizonytalanságaihoz. Azonban továbbra is elkötelezett és lelkes támogatói vannak. A jelenlegi gyakorlatban ez is változásokon és finomításokon ment keresztül.
MBO BASIC
A tervezés az MBO-t támogató központi koncepció abban az értelemben, hogy az egyének és a szervezetek jobban teljesítenek a célok megfogalmazásánál, mint pusztán egyedül dolgozva vagy egyedül élve - egyszerűen válaszolva a válságokra és eseményekre. Ha egy szervezetnek világos céljai vannak, és a vezetők és az alkalmazottak olyan célokat tűznek ki maguk elé, amelyek támogatják és harmonizálnak a vállalati célokkal, akkor a tudatos motívumok összehangolása és összehangolása fogja vezérelni a vállalati tevékenységet. Így a célok szerinti irányítás lefelé mozgatja a vállalati tervezést, így személyes célokká válik. De az MBO-t mindig inkább kollektív és felügyelt tevékenységként fogalmazták meg, mint személyes fegyelemként - pontosan azért, hogy a célokat összehangolhassák. A célkitűzés éves gyakorlat. Az alkalmazottat öt-tíz személyes cél kitűzésére kérik; ideális esetben ezeknek valamilyen módon mérhetőnek kell lenniük. A célokat egy szinttel feljebb vitatják meg a felügyelővel. Ha a célok túl homályosak vagy túl könnyűek, az alkalmazottnak újra kell próbálkoznia. A célokat ezután írásban rögzítik. Végül rendszeresen felülvizsgálják az elért eredményeket a célokkal szemben, a vezető értékeli a munkavállalót. A jutalmazási rendszerek a célok elérése köré épülnek.
Az MBO nagykorúvá vált az Egyesült Államok menedzsmenttörténetében bekövetkezett változások és erjedések idején, amikor is a vállalatok reagáltak a japán ipar drámai növekedésére és Japán kereskedelmi inváziójára - ami legszembetűnőbb az autóiparban. Az biztos, hogy a japán üzleti kultúrának más gyökerei voltak, mint az amerikainak; törzsi szövetségekből származott, és nagyon hűséges munkaerővel rendelkezett, amely utóbbit kétségtelenül támogatta Japán élethosszig tartó foglalkoztatási gyakorlata. Eközben az amerikai rendszer, amely a vállalkozó kreatív energiáján alapul, nagyon nagy és bürokratikus szervezetekké fejlődött. Ebben a környezetben a japán technikákat csodálták és utánozták - az üzleti iskolák MBA programjainak vezetésével. „Minőségi körök” alakultak ki, és a vállalatok számszerű minőség-ellenőrzést alkalmaztak - egy japán technikát, amelyet a japánok megtanultak egy amerikaitól, Dr. W. Edwards Demingtől, majd tökéletesítettek. Ezekkel a módszerekkel együtt további újítások népszerűsítése jött létre, amelyek mind azon a meggyőződésen alapultak, hogy a lojalitás képezhető és elkötelezettség indukálható: olyan elkapó mondatok, mint a „tanuló szervezet”, a „teljes minőség-ellenőrzés”, a „csapatmenedzsment”, a „mátrix menedzsment”. „újratervezés” és „felhatalmazás” merült fel ebben a környezetben, az üzleti tanácsadók és guruk zászlóaljaival tanítva az utat.
nap az ikrek holdjában a rákban
Érvek és ellenérvek
A célok szerinti menedzsment alapkoncepciója a bölcsességen alapszik: 'Ha nem tudja, merre tart, akkor biztosan nem fog eljutni oda.' Bármilyen komplex tevékenységben jó a tervezés - legyen az esküvő vagy új termékbemutató. Az erősen motivált egyéneknek tudatos céljaik vannak, koncentráltan törekszenek rájuk, és addig nem nyugszanak, amíg céljaikat nem teljesítik. A hatékony egyéneknek tennivaló listájuk van - papírlapokon, személyi digitális asszisztenseken (PDA) vagy a fejükben. Bizonyos értelemben az MBO egyszerűen a tennivalók listájának hosszabbításra való kiterjesztése, néhány további finomítással: a céloknak pontosaknak és valamilyen módon mérhetőeknek kell lenniük. Egy intézkedés felfedezése önmagában a cél felé való nagyobb figyelemhez vezet. Ha a cél széles és homályos („Nagyobb vásárlói elégedettség”), akkor egy mérés keresése finomíthatja azt („Csökkentse a termék-hozamot 80 százalékkal”) - melyik célkitűzés akkor helyesebb a figyelmet a vállalat minőségi problémáira vagy a rossz csomagolásra. Az összpontosított, célok által vezérelt tevékenység mindenféle hasznot hoz, nem utolsósorban az erőforrások hatékonyabb felhasználását, az időmegtakarítást és a magasabb morált is. Ezzel szemben azok a vállalatok és magánszemélyek, amelyek egyszerűen „együtt járnak az áramlással”, „elsodorták” magukat. Mondhatjuk, hogy a hatékony vezetők és alkalmazottak tudatosan gyakorolják az MBO-t vagy sem.
Az MBO negatív vonatkozásai elsősorban a technika többé-kevésbé meggondolatlan és mechanikus - és nagykereskedelmi - alkalmazásának köszönhetők. Az MBO-t tipikusan felülről végzett gyakorlatként vezették be és ma is, majd a számok adják be. Gyakran a viszonylag szűk és egyértelmű munkaköri leírásokkal rendelkező alkalmazottaknak (nem csak a vezetőknek) meg kell kaparniuk a fejüket, és pontosan rögzített számú célt kell kitalálniuk. Ha a technika nem felel meg jól a munkaköri leírásoknak - ha az alkalmazottak egyetlen ésszerű célként a feladatok újrafogalmazását jelenthetik, amelyeket mindenképpen meg kell tenniük, akkor a gyakorlat rituálé lesz. Az emberek csoportjai ösztönösen tudják, hogy a technika mikor formai. Ezért sok szervezetben a gyakorlatok eredményeként papíron rögzített és jegyzetfüzetekbe bejegyzett részletes célkitűzéseket rutinszerűen elfelejtettek. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az MBO meglehetősen jól működik ott, ahol a menedzsment vezet és aktívan elősegíti a célok elérését. De ilyen helyzetekben nehéz tudni, hogy az MBO program volt-e vagy sem vezetés amelyek valójában elérték az eredményeket.
Rodney Brim, a Performance Solutions Technology, LLC vezérigazgatója és az MBO kritikusa négy okot azonosított az MBO technika gyengeségének. Úgy vélte, hogy a módszer az 1990-es évek elejének piaci visszaesésében hanyatlásnak indult, amikor a „leépítés”, a „helyes méretezés” és más megküzdési mechanizmusok felkeltették a vezetés figyelmét. „A piac fellendülésével és az internetes aranymosás kezdetével - írta Brim - a célok szerinti irányítás tovább csúszott a múltba. Maga a „menedzsment” kifejezés látszólag elveszítette a kényszerítő érdeklődés érzését. A gazdagságot a technológia, az akvizíciók, valami új, a WEB-szel való társulás, és nem a munka hatékonyságának kezelése képezte. ” Brim gyengeségi számlája a következő pontokat tartalmazza:
- A hangsúly a cél kitűzésére, nem pedig a terv kidolgozására irányul.
- A környezeti tényezők alábecsülése, beleértve a rendelkezésre álló vagy hiányzó erőforrásokat, valamint a vezetőség részvételének döntő szerepét (már fentebb említettük).
- Nem megfelelő figyelem az előre nem látható esetekre és sokkokra - amelyek néha lényegtelenné teszik a célkitűzéseket.
- Végül az emberi természet elhanyagolása.
Az utolsó ponttal kapcsolatban Brim azt írta: „Az emberek, a világ minden tájáról, minden évben kitűzik a célokat, de nem követik azokat a befejezésig. Feltételezhetjük, hogy ez a szokásos magatartás. Brim rámutat arra, hogy az üzletág jól ismeri ezt a tendenciát, ez az egyik oka annak, hogy a „sportoló klubok” előre láthatóan több tagságot adnak el az év első felében, mint amennyit terveznek egész évben támogatni. A problémás feltételezés az, hogy ha a célok és a célkitűzések alapján irányít, a közvetlen jelentések és a csapattagok annak köré szervezik munkájukat, amellyel Ön irányítja, pl. ugyanazok a célok és célok. ”
MBO ÉS KISVÁLLALKOZÁS
Az a kisvállalkozás-tulajdonos, akinek homályos érzése van annak, hogy vállalkozása ügyetlen, érdemes a célok szerinti irányításba venned a fókusz újraélesztésének módját. A tulajdonosnak valószínűleg előnyös lesz, ha egy vagy két könyvet elolvas a témában, beleértve Drucker saját munkáját, amely papírkötésben is rendelkezésre áll -, majd kipróbálja magát a módszerrel. Az MBO-t eredetileg a menedzserek menedzsment eszközeként fogalmazták meg - a menedzserek vélhetően eredendően motiváltak voltak. Az MBO akkor működik jól, ha annak elvei megfelelnek internalizált . Rendszerint kudarcot vall, ha előírják. Nagy előnyei a szükséges tervezésben rejlenek. A kisvállalkozások esetében a vállalati tervek és a tulajdonos személyes tervei gyakran egybeesnek, így ideális teret engednek az MBO-nak. A megfogalmazás követelménye mérhető célkitűzések jó fegyelem. A „terv kidolgozása” az „önkontroll” alkalmazásával egészen kézzelfogható előnyökkel járhat. Az ezzel a technikával szerzett, több mint 50 éves tapasztalat azt mutatja, hogy az elkötelezett vezetői részvétel elengedhetetlen a sikerhez. Ha az MBO jól működik a tulajdonos számára, a tulajdonos saját lelkesedése fertőző módon hat az üzlet többi vezetőjére. A technika néhány kulcsmenedzsert meghaladó használata problémásabb.
Lynette yi és Leland chapman
BIBLIOGRÁFIA
Batten, Joe D. Célok szerinti irányításon túl: A menedzsment klasszikus . Forráskiadványok, 2003. december.
Brim, Rodney. 'Célok szerinti menedzsment történelem és evolúció szerint.' Performance Solutions Technology, LLC. elérhető ekkortól http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004.
Drucker, F. Péter A menedzsment gyakorlata . Újrakiadás. Collins, 1993. május 26.
Weihrich, Heinz. 'Az MBO új megközelítése.' Menedzsment világ . 2003. január.
oroszlán férfi mérleg nő barátság
