--Mint azt Gabrielle Bienasz mondta
1997-ben tanfolyamot vettem a Stanford üzleti iskolában Andy Grove-nal, a néhai volt vezérigazgatóval, elnökkel és az igazgatóság elnökével, majd az első alkalmazottal az Intelnél.
Emlékszem, hogy ő volt az első, akit felhívott az órán. El tudod képzelni, hogy a pulzusom valóban ment. Ezen a ponton ez a fickó már legenda volt, és egyike volt az embereknek, akik felelősek azóta jött technológiáért.
Andy megtanított nagy, kockázatos fogadásokra, amikor már sikeres vagy. Tanításainak nagy része a stratégiai inflexiós pontokra összpontosít - amikor egy vállalkozás alapjai jelentősen megváltoznak. Az egyik első eset, amelyet tanított az osztályban, természetesen az Intel volt.
Mindannyian tudjuk, hogy az Intel legendássá vált mikroprocesszoros chipek gyártásában, elősegítve a személyi számítógépes és az internetipar meggyulladását. De a legtöbben nem értjük, mennyire valószínűtlen volt ez az eredmény. Megkövetelte az Intel-től, hogy lépjen ki egy domináns vállalkozásból - memória gyártása és értékesítése -, valamint egy teljesen új kihívások és ismeretlenek kezelésére.
Amit Andy megközelítéséből tanultam az Intel vezetésén keresztül ebben az időszakban, az az, hogy olyan nehéz dolgokat lehet megoldani intelligens folyamatokkal, mint a döntéshozatal és a stratégia meghatározása. A bemenetek, kimenetek és korlátozások világos megértése segíthet az eredményes eredmény elérésében.
Az osztálytermen kívül Andy meghívott minket egy kisebb összejövetelekre, például vacsorákra, amelyeket ő szervezett meg. Mindig elég élénk események voltak. Úgy tűnt, hogy Andy mindig arra törekszik, hogy megértse, bármilyen téma is van az asztalon. Úgy gondolom, hogy ez összekapcsolódik azzal a gondolattal, hogy információgyűjtéssel, viták ösztönzésével és válaszok keresésével figyelem a stratégiai inflexiós pontokat. Vezetőként megpróbálok emlékezni arra, hogy kíváncsi és nyitott legyen minden beszélgetésem során, amelyben részt veszek.
Eszembe jutottak Andy tanulságai a bemenetekről, az outputokról és az inflexiós pontokról, amikor eljutottam Prezi körülbelül öt évvel ezelőtt. Felmértük ügyfeleinket, és megtudtuk, hogy bár személyes prezentációs üzletágunkat 100 millió felhasználó szerette, sokan azt akarták, hogy az előadásokat olyan platformokon streameljék, mint a Zoom. A videokonferenciáknak nyilvánvalóan jövője volt - és egyedülállóan felkészültek voltunk arra, hogy virtuális prezentációkat vigyünk a médiumba. Ügyfeleink fejlődtek. A legnagyobb kockázatot az jelentette volna, ha nem fejlődik tovább velük.
Körülbelül négy évvel később elindítottuk Videó árak Mire a Covid-19 márciusi slágere és a személyes megbeszélések teljesen leálltak, az az előzetes döntés, hogy energiánk nagy részét virtuális bemutatóinkra fordítjuk, eleve elgondolkodni látszott, de a valóság az, hogy ez egy szándékos folyamat eredménye . Most pedig a videohívások használata örökre megváltozott, és a Prezi Video-nak nagy szerepe van a jövőben. Alig egy év alatt a Prezi Video-t 175 országban használják, és ott élnek, ahol ügyfeleink használják: a Zoom, a Webex, a Microsoft Teams, a Google és a Slack. Több mint öt év alatt a legerősebb pénzügyi formában léptünk ki 2020-ból.
Ez egy utolsó nagyszerű tanácshoz vezet, amelyet Andytől vettem át: Mindig számíts a jövőre. A jövőbeni forgatókönyvek előrejelzésének és megalkotásának gyakorlata a legjobban őrzött titok a vezetés számára, amikor a pillanat erre szükség van. Ide tartozik a kezelése néhány vezető mutató segítségével a keresett eredmények közül .
Mindig személyesen dolgozom általános üzleti tevékenységünk új modelljén vagy annak bizonyos kulcsfontosságú elemein. Ez arra kényszerít, hogy továbbra is kapcsolatban legyek a csapattal és az ügyfelekkel, és megértsem a forgatókönyv-modell különböző inputjait. Az egyik legjobb dicséret, amelyet karrierem során kaptam, az volt, amikor egy vezető, akit tiszteltem, azt mondta, hogy „látom a sarkok mögött”. Nos, biztosan nem tudok, de megpróbálok átgondolni, mi lehet a közelgő kanyarok körül, hogy készen álljak.
