A vállalati kultúra azokra a közös értékekre, attitűdökre, normákra és hiedelmekre utal, amelyek a szervezet tagjait jellemzik és meghatározzák annak természetét. A vállalati kultúra a szervezet céljaiban, stratégiáiban, felépítésében és a munkaerő, az ügyfelek, a befektetők és a nagyobb közösség szemléletében gyökerezik. Mint ilyen, minden vállalkozás végső sikerének vagy kudarcának alapvető eleme. Szorosan kapcsolódó fogalmak, amelyeket a kötet másutt tárgyalnak, a vállalati etika (amely formálisan kimondja a vállalat értékeit) és a vállalati imázs (ami a vállalati kultúra közfelfogása). A koncepció kissé összetett, elvont és nehezen megfogható. Meghatározásának jó módja az iránytalanság. A Hagberg Consulting Group éppen ezt teszi a témával foglalkozó weboldalán. A HCG öt kérdést javasol, amelyek megválaszolása esetén a lényeg a lényeg:
- Milyen 10 szót használna a vállalat leírására?
- Mi van ezen a környéken?
- Itt van, akit előléptetnek?
- Milyen viselkedések jutalmazhatók errefelé?
- Errefelé ki fér be és ki nem?
Amint ezek a kérdések azt sugallják, minden vállalatnak van kultúrája - de nem minden kultúra (vagy azok szempontjai) segíti a vállalatot céljainak elérésében. A kérdések arra is utalnak, hogy a vállalatoknak lehet egy „valódi kultúrájuk”, amely felismerhető ezekre a kérdésekre válaszolva, és egy másik, amely talán jobban hangzik, de nem biztos, hogy igaz.
SÜRGŐSÉG ÉS JELLEMZŐK
A vállalati kultúra fogalma tudatosan művelt valóságként jelent meg az 1960-as években olyan kapcsolódó fejlemények mellett, mint a társadalmi felelősség mozgalom - maga a környezetvédelem, a fogyasztás és a multinacionális vállalatok iránti ellenségeskedés következménye. A vállalati kultúra ismerete kétségkívül a növekedés, nem utolsósorban a tengerentúli terjeszkedés következménye is volt, ahol a vállalatok más nemzeti kultúrákban versenyeztek. Az Egyesült Államok és az egyedülálló vállalati kultúrával Japánnal folytatott verseny újabb befolyást gyakorolt. Így emelkedett azoknak a menedzsment guruknak a jelentősége is, akiknek dékánja Peter Drucker volt. Amint a vállalatok a társadalmi színtér szereplőiként ismerték fel magukat, a vállalati kultúra az üzleti élet újabb szempontjává vált, amelyet figyelni és értékelni kellett - az eszközök, a bevételek, a nyereség és a részvényesek megtérülésének „kemény” mércéje mellett.
A vállalati kultúra definíció szerint befolyásolja a cég működését. Ez definíció szerint szintén valami, ami a vezetésből lefelé és kifelé áramlik. Számos vállalatnál a „kultúrát” nagyon korán megalapította az alapító karizmatikus tevékenysége és vezetése. De amint a fő tendenciák mélyen intézményesülnek, a vállalati kultúra intézményi szokássá is válik, amelyet az újonnan érkezők elsajátítanak. A tényleges gyakorlatban tehát a vállalat felülről lefelé történő „újrafeltalálása” nehezen megvalósítható, időbe telik, és csak erős vezetés mellett történik.
A jelenség megfigyelői és elemzői hajlamosak felosztani a kultúrát különféle kifejezéseire, amelyek a főbb választókerületekhez (alkalmazottak és munkavállalók, ügyfelek, szállítók, kormány, közösség) vagy a működési módszerekhez vagy stílusokhoz (óvatos, konzervatív, kockázatvállaló, agresszív) kapcsolódnak. , innovatív). A vállalati kultúra bizonyos határok túllépésével öngyilkossá is válhat - ezt mutatja az Enron Corporation, az energia kereskedő esete. Az Enron kultúrában egy agresszív, kreatív, nagy kockázatú stílus csaláshoz és végső összeomláshoz vezetett. Az elemzés hasznos annak megértésében, hogy a vállalati kultúra hogyan fejezi ki magát bizonyos területeken. A koncepció azonban társadalmi és kulturális, amint azt maga a kifejezés is magában foglalja. Nem alkalmas átszervezésre a szokásos építőelemek átrendezésével.
KULTÚRA KIS VÁLLALKOZÁSOKBAN
A kultúra különösen fontos szempont lehet a kisvállalkozások számára. Az egészséges vállalati kultúra növelheti az alkalmazottak elkötelezettségét és termelékenységét, míg az egészségtelen kultúra gátolhatja a vállalat növekedését vagy akár az üzleti kudarchoz is hozzájárulhat. Sok vállalkozó, amikor először új vállalkozást indít, természetesen általában nagy felelősséget vállal. Amint a vállalat növekszik és növekszik az alkalmazottak száma, káros lehet az a tekintélyelvű vezetési stílus, amelyet a vállalkozás tulajdonosa sikeresen alkalmazott egy nagyon kis vállalatnál. A kisvállalkozás tulajdonosának ahelyett, hogy megkísérelné megőrizni az irányítást a vállalkozás minden aspektusa felett, ezt Morty Lefcoe tanácsadó elmondta. A nemzet dolga , törekedjen arra, hogy „a szervezetben mindenki más elvégezze a munkáját, miközben Ön olyan környezetet teremt, hogy ezt megtehessék”.
Egészséges kultúrában az alkalmazottak egy csapat részének tekintik magukat, és elégedettségre tesznek szert az egész vállalat sikerének segítésében. Amikor az alkalmazottak megérzik, hogy hozzájárulnak a sikeres csoportmunkához, elkötelezettségük és termelékenységük, és ezáltal a vállalat termékeinek vagy szolgáltatásainak minősége valószínűleg javulni fog. Ezzel szemben az egészségtelen kultúrában dolgozó alkalmazottak hajlamosak önmagukat egyéneknek tekinteni, elkülönülve a vállalattól, és saját szükségleteikre koncentrálnak. Csak munkájuk legalapvetőbb követelményeit teljesítik, és legfőbb - és talán egyetlen - motivációjuk a fizetésük.
Mivel minden vállalat különbözik, számos módon lehet kifejleszteni egy működő kultúrát. Az alábbiakban számos fő alapelvet kell figyelembe venni a kisvállalkozások tulajdonosainak az egészséges vállalati kultúra megteremtése érdekében:
Az uralkodó vállalati kultúra a csúcson kezdődik . A vállalkozóknak meg kell magyarázniuk és meg kell osztaniuk munkavállalóikkal a vállalat jövőképét. 'Hagyja, hogy a vállalattal kapcsolatos elképzeléseik a vállalat jövőképévé váljanak' - jelentette ki John O'Malley cikkében 'Hogyan hozzunk létre egy nyerő vállalati kultúrát'. Azt folytatja, hogy 'a jövőkép nélküli vállalat reaktív jellegű, és vezetése ritkán bízik abban, hogy kezelje a versenyképes fenyegetéseket és lépjen a jövőbe'. Ezenkívül a kisvállalkozások tulajdonosainak tisztában kell lenniük azzal, hogy saját magatartásuk és hozzáállásuk szab mércét az egész munkaerő számára. Azok a kisvállalkozások tulajdonosai, akik rossz példákat mutatnak olyan területeken, mint az életmód, a minőség iránti elkötelezettség, az üzleti vagy személyes etika, valamint a másokkal (ügyfelekkel, szállítókkal és alkalmazottakkal) folytatott kapcsolatok, szinte biztosan megtalálják cégüket ilyen jellemzők.
Bánjon minden alkalmazottal egyformán . A vállalkozóknak minden munkavállalót egyenlő bánásmódban kell részesíteniük. Ez nem azt jelenti, hogy a cégtulajdonosok nem kaphatnak extra jutalmat a kiemelkedő munkavállalóknak, de azt jelenti, hogy az összes alkalmazottal való interakciónak az iránti tisztelet alapján kell alapulnia. Ezen a területen számos kisvállalkozó egyik sajátos buktatója a nepotizmus. Sok kisvállalkozás családi tulajdonban van és működtet. De a vérvonalaknak a napi műveletek során nem lehetnek jelentőségük. A 'sikeres' ¦ vállalkozások folyamatosan 'nem különböznek' az elvárásaiktól az általuk alkalmazott családtagokkal szemben '- jegyezte meg O'Malley. „Ha másként cselekszünk, gyorsan aláássuk az alkalmazottak morálját”. A favoritizmus megmutatása a munkahelyen olyan, mint a cápákkal való úszás - meg kell harapni.
A felvételi döntéseknek tükrözniük kell a kívánt vállalati kultúrát . A bölcs kisvállalkozó olyan munkavállalókat vesz fel, akik jól bánnak az ügyfelekkel és munkatársaikkal, és elkötelezik magukat a felelős feladatok elsajátítása mellett. Végül is a „jó hozzáállás” elengedhetetlen eleme minden egészséges vállalati kultúrának. De a vállalkozóknak és menedzsereiknek arról is gondoskodniuk kell, hogy a felvételi döntések ne etnikai, faji vagy nemi kérdéseken alapuljanak. Ezenkívül a vállalkozásoknak általában előnyös, ha sokféle munkaerő van, nem pedig túlságosan homogén.
A kétirányú kommunikáció elengedhetetlen . Azokat a kisvállalkozások tulajdonosait, akik reálisan megvitatják a munkaerővel a problémákat, és megoldásokhoz kérik az alkalmazottak segítségét, valószínűleg egészséges belső környezettel jutalmazzák. Ez fontos eszköz lehet, mivel ha egy részvételi és vonzó kultúra létrejött, akkor segíthet a kisvállalkozások számára a verseny előtt.
Másrészt a vállalati kultúrával kapcsolatos problémák nagy szerepet játszhatnak a kisvállalkozások kudarcaiban. Amikor az alkalmazottak csak a saját munkájukhoz szükséges feladatokat látják el, ahelyett, hogy külön erőfeszítéseket tennének az egész vállalkozás érdekében, a termelékenység csökkenése és a növekedés megáll. Sajnos sok vállalkozó hajlamos figyelmen kívül hagyni a fejlődő kultúrát a vállalkozásán belül, amíg nem késő a szükséges változtatásokhoz.
Cikkében Vállalkozó , Robert McGarvey felvázolta a vállalati kultúrával kapcsolatos problémák néhány figyelmeztető jelét, többek között: megnövekedett forgalom; tehetséges emberek felvételének nehézségei; a munkába érkező és időben hazaérkező alkalmazottak; alacsony látogatottság a vállalati rendezvényeken; az őszinte kommunikáció és a vállalati küldetés megértésének hiánya; „velünk szemben” mentalitás a munkavállalók és a vezetés között; valamint a minőség és az ügyfelek elégedettségének csökkenése. Egy vagy több ilyen figyelmeztető jelzéssel rendelkező kisvállalkozásnak mérlegelnie kell, hogy a problémák a vállalati kultúrából erednek-e. Ha igen, a kisvállalkozás tulajdonosának lépéseket kell tennie a kultúra fejlesztése érdekében, ideértve a vállalat küldetésének és céljainak megerősítését, valamint egy nyitottabb kapcsolat kialakítását az alkalmazottakkal.
BIBLIOGRÁFIA
Akadály, Michael. 'Egészséges vállalati kultúra építése.' A nemzet dolga . 1997. szeptember.
'Vállalati kultúra: A vezérigazgatónak a baba elmondása csúnya.' Hagenberg Tanácsadó Csoport. Elérhető a http://www.hcgnet.com/research.asp?id=6 webhelyről. Letöltve: 2006. február 2-án.
Grensing-Pophal, Lin. 'Alkalmazás vállalati kultúrájához.' HRMagazine . 1999. augusztus.
Hindle, Tim. Helyi útmutató a stratégiához . Boston: Harvard Business / The Economist Reference Series, 1994.
McGarvey, Robert. 'Kulturális különbségek.' Vállalkozó . 1997 november.
O'Malley, John. 'Hogyan lehet létrehozni egy nyerő vállalati kultúrát?' Birmingham Business Journal . 2000. augusztus 11.
Phegan, Barry. A vállalati kultúra fejlesztése: A vezetés öröme . Context Press, 1996.
